À l’heure où l’engagement des collaborateurs devient un enjeu central de performance durable, un phénomène insidieux mais croissant mérite une attention particulière : celui de la qualité empêchée. Derrière ce terme, se cache une réalité de plus en plus fréquente dans les organisations modernes, soumises à des logiques d’optimisation, de restructuration ou de contrôle à distance. Lorsqu’un salarié, animé par le désir de bien faire son travail, se heurte à des obstacles systémiques qui l’en empêchent – manque de temps, injonctions contradictoires, outils inadaptés, pressions managériales – c’est un pan entier de sa motivation qui vacille. Cette impossibilité de réaliser un travail de qualité, conforme à ses propres standards professionnels et à ceux attendus par les usagers ou les clients, engendre une perte de sens, une frustration profonde et, à terme, un désengagement parfois irréversible. À travers les regards croisés de plusieurs experts, cet article explore les racines, les manifestations et les conséquences de ce phénomène, en soulignant ses liens étroits avec la santé au travail, la performance organisationnelle et les pratiques managériales.

La qualité empêchée n’est pas seulement une entrave technique : elle est un indicateur du malaise contemporain au cœur du monde du travail. Monsieur Bertin Léopold KOUAYEP, Enseignant-Chercheur (Professeur HDR en sciences de Gestion) Directeur de l’École Supérieure de Commerce et de Gestion, Yaoundé et de la filiale. Chercheur associé à l’unité de recherche CORHIS (EA 7400) de l’Université Paul Valery Montpellier 3 & au LaRa de l’ICD-Business School. a écrit un excellent article sur le domaine pour montrer comment la qualité empêchée, loin d’être un simple dysfonctionnement organisationnel, agit comme un révélateur des tensions entre performance attendue et conditions réelles d’exercice du travail. Il y met en lumière les conflits de valeurs auxquels sont confrontés les collaborateurs, le rôle central de la reconnaissance et de l’autonomie dans le maintien de l’engagement, ainsi que les dérives d’un management focalisé sur l’optimisation au détriment du sens. À travers une analyse rigoureuse et intégrée dans la réalité des pratiques, il démontre  que rétablir les conditions d’un travail bien fait n’est pas un luxe, mais une nécessité stratégique pour toute organisation qui souhaite conjuguer efficacité, bien-être et durabilité. Lisez plutôt

« La « qualité empêchée » décrit des situations où l’organisation du travail ou l’état des équipements dont disposent les travailleurs ne favorisent pas un « travail bien fait » Le « travail inutile » ou encore le « bullshit job » indique une situation où le travailleur ne voit ni la finalité ni le sens de son activité. Dans ce sens, l’intensification du travail, l’augmentation des contraintes, de la charge de travail physique, mentale et psychique et des injonctions contradictoires conduisent les salariés à faire des choix qui ne les satisfont pas toujours, pouvant être à la genèse de risques psychosociaux (RPS) et de troubles musculosquelettiques (TMS) qui dégradent le travailleur et affectent son rendement quantitatif et qualitatif. Pourtant, la qualité du travail dans une entreprise est un enjeu important pour toutes les parties prenantes.

Toute dégradation de ce pilier peut conduire à une baisse de l’implication des salariés et mener l’entreprise à la faillite. Généralement, cet amoindrissement est dû à une baisse de la motivation des salariés. C’est donc à juste titre que les entreprises consacrent d’importants budgets aux systèmes d’incitation pour garder leur personnel motivé. Cependant, elles ont moins tendance à questionner leur part de responsabilité dans la démotivation de leurs employés. Selon Yves Clot, la qualité empêchée désigne le fait que l’organisation de l’entreprise empêche parfois les collaborateurs de faire un travail de qualité. Cette situation est une source de stress et de frustration qui affecte la productivité du salarié et effrite la quantité de valeur créée par son poste. Mais, la qualité empêchée est trop souvent systématiquement associée au désengagement des salariés au travail.

Pourtant, si l’on étend la perception du salarié à l’origine de la qualité empêchée, il ressort que celle-ci ne conduit réellement au désengagement au travail qu’à partir du moment où les salariés y perçoivent une mauvaise foi de la part des dirigeants. Autrement, la qualité empêchée peut être rationnalisée par les contraintes productives, de ressources ou de marché qui pèsent sur l’entreprise ou encore aux faibles anticipations des dirigeants. Dès lors, le type de leadership devient déterminant pour l’analyse des réactions des salariés et le dimensionnement stratégique de la fonction-RH. Basée sur le principe de l’amélioration continue, la qualité permet une remise en question constructive des modes de fonctionnement de l’entreprise, laquelle adopte une stratégie globale qui met tout en œuvre pour satisfaire ses clients en qualité, et en coût. En conclusion, dans toutes les entreprises, les exigences en matière de qualité deviennent de plus en plus strictes. Pour principale cause, leurs performances et leur pérennité dépendent grandement de ces paramètres à mettre en œuvre de façon holistique. Face à un environnement en perpétuel changement, une bonne maîtrise des risques est devenue cruciale et une bonne gestion de la qualité indispensable en liaison avec le perfectionnement de la fonction-RH. »

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