Empires économiques : Comment briser le signe indien du passage de témoin
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Bâtir un empire semble plus aisé que de passer la main et confier les rênes de l’empire à un successeur soucieux de la préservation des intérêts de la famille. Dans la plupart des cas, l’entreprise ne survit pas à son fondateur. 

Une étude menée par le cabinet Ersnt et Young en 2012 montre que 70% des entreprises ne survivent pas à la succession entre la première et la seconde génération et 96 à 99% pour les générations suivantes. En 1983 déjà, le psychologue Ivan S. Lansberg relevait que « les entreprises familiales ont une durée de vie moyenne qui coïncide avec le nombre d’années de gestion de la plupart des fondateurs. » 

Au Cameroun, les données croisées de l’institut national de la Statistique et de la Chambre de commerce, de l’industrie, des mines et de l’artisanat indiquent que les entreprises familiales constituent 90% à 95% de la population des entreprises (PME familiales) et emploie 47,5% des actifs. Seulement, « une observation du paysage entrepreneurial nous présente un tableau sombre, celui de la disparition des entreprises familiales après le décès du fondateur », conclue dans un article publié en 2018, Dr Jeanine Solange Tsachoua Djossie alors doctorante en Sciences de gestion à la Faculté des Sciences Economiques et de gestion de l’Université de Yaoundé II. Ce qui en dit long sur le défi à relever. 

Les spécialistes en gestion sont d’avis que la question de la transmission est assurément le problème fondamental auquel sont confrontées les entreprises familiales. « La volonté de pérenniser la ’’dynastie familiale’’, d’intégrer le meilleur repreneur possible tout en acceptant pour le prédécesseur de faire le deuil de son statut et de son entreprise, constituent les principales difficultés et obstacles à la réussite de cette succession », expliquent José Allouche de l’université de Paris 1 Panthéon-Sorbonne et Bruno Amann de Paul Sabatier university-Toulouse 3. Pour les deux chercheurs, la planification de la transmission et la relation prédécesseur-successeur, l’intégration de nouvelles parties prenantes lors de la transmission et enfin la transmission du réseau et du capital social sont parmi les aspects les plus importants qui peuvent aider à la réussite de la  transmission.

Qu’il s’agisse de Dr Jeanine Solange Tsachoua Djossie, J. Allouche ou de B. Amann, il apparait que la préparation du successeur rentre dans les « bonnes pratiques » des PME familiales. Si la qualité de la relation entre le dirigeant et son successeur est primordiale, le succès de la succession ne dépend pas seulement de la capacité du fondateur à lâcher prise mais aussi de la capacité d’apprentissage du successeur. Ils identifient alors des causes possibles d’échec de ces successions : le passage d’une génération à une autre, la personnalité et le style de gestion du dirigeant, le contexte organisationnel et enfin le contexte du marché. 

Attention aux femmes

S’agissant de la transmission et l’intégration de nouvelles parties prenantes, les analystes suggèrent de s’intéresser à un membre de la famille peu pris en considération jusqu’alors dans les études sur la transmission : les femmes de la famille. « S’intéresser aux regards des femmes permet d’enrichir notre compréhension de la transmission à partir de trois nouveaux prismes de lecture: celui des veuves, celui des mères dirigeantes et enfin celui des filles », expliquent J. Allouche ou de B. Amann. Dans le cas d’une succession par un membre de la famille du dirigeant, la reprise par les salariés ou encore la reprise par un tiers, les études montrent un processus de transmutation d e s successeurs en entrepreneur, suivant trois étapes : l’incubation, la mise à l’épreuve et enfin, le choix des futurs héritiers repreneurs. 

Pour ce qui est de la transmission du réseau et du capital social, les chercheurs partent, dans un premier temps, de l’idée que dans l’entreprise familiale, la coexistence entre les deux sous-systèmes famille et entreprise est harmonieuse. Ils estiment, d’un point de vue théorique, que dans ce type d’entreprise familiale, le capital social permet de réduire deux formes de besoins de contrôle interne : le besoin de contrôle de la productivité des agents et le besoin de contrôle des comportements d’influence.

Leur démonstration théorique montre aussi que la succession tend à diluer le capital social familial et à augmenter le besoin de contrôle interne au sein de l’entreprise. 

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